太平奔驰行销系统登录文章列表:

• 1、石家庄：特种车行销海内外
• 2、为何德国三巨头纷纷发布财务预警？看看它们上半年销量就知道了
• 3、什么成就了德国品牌？
• 4、你以为改装手表就是换针换面换带？一开口我就知道你是新司机！
• 5、怎样做2019年的幸存者？曹德旺说：自救

石家庄：特种车行销海内外

7月21日，在石家庄经济技术开发区河北宏昌天马专用车有限公司，工作人员正在抽检成品车。该企业生产的建筑机械类、举升作业类、环卫机械类车产品，广泛用于工程建筑、高空作业等领域，产品远销海内外。目前，一汽、北方奔驰、东风汽车厂商等国内外著名汽车厂商已将其作为重型卡车的重要改装基地。河北日报记者陈腾飞摄

为何德国三巨头纷纷发布财务预警？看看它们上半年销量就知道了

将销量这个数字就看作是品牌经营的“附属品”，立足长远，强化产品的可靠性，加之良好的服务，做好自己自然可以带来好的结果

除了大众集团以外，德国豪华军团ABB所属的宝马集团和梅赛德斯-奔驰母公司戴姆勒集团已经多次发布财务预警，戴姆勒甚至预估第二季度息税前利润将亏损16亿欧元。

结果还需要再耐心等上一阵子，不过，从汽车制造商们发布的2019上半年全球销量也足见一斑。

全球范围来看，这三家德国车企的领军品牌中，梅赛德斯-奔驰以1134729辆的销量仍然排名第一，但同比下跌4.6%；宝马1075959辆，排名第二，同比增长1.6％；奥迪906200辆，同比下跌4.5%。宝马成为ABB中唯一实现正增长的品牌，但考虑到其单一最大市场中国正处于国五和国六标准的切换期，其中有多少含金量还有待进一步观察。

贸易战、欧洲市场更为严格的排放标准，加之诸多车企的重要市场中国不再高速增长，都可以作为客观原因解释它们的销量下滑。但几家公司内部的动荡也是不可忽视的因素。

宝马集团董事长哈拉尔德·科鲁格（Harald Krüger）明确宣布不会连任，继任者还未确定。戴姆勒现任董事会主席、梅赛德斯-奔驰汽车集团全球总裁康林松（Ola Källenius）也刚刚接手，公司的重组迫在眉睫。相比之下，大众的情况相对稳定。另外，产品老旧，电动化的转型滞后也造成一些影响。因此，在这样的背景下，销量的下滑也就显得不那么突兀了。

6月份，几家车企在中国都实现增长，这主要是因为国六标准的提早实施，经销商不得不出清国五库存，因此在整个长期的销售中不具有普遍参考意义。

单独呈现的宝马电动化车辆数据显示，6月销量同比下滑15.4%，仅卖出11684辆，整个上半年销量为59593辆，同比下跌1.8%。

值得一提的是，在普遍下跌的背景下，大众旗下的兰博基尼以及宝马旗下劳斯莱斯，上半年销量分别达到4553辆和2534辆，同比涨幅更是达到96%以及42.3%。

大众

大众集团官方数据显示，该集团1月-6月共销售了536.53万辆汽车，较去年同期降低2.8%。6月份全球销量为97.44万辆，较上年同期增长1.6%。

按地区来看，整个上半年，无论是欧洲、北美还是亚太，大众都呈现负增长，唯有南美实现同比0.9%的增长，巴西22.8%的涨幅尤为显眼。不过，在负增长的区域中，也有一些国家逆势而上，比如，俄罗斯的销量上涨4.1%，达到10.71万辆。德国本土亦有小幅增长0.7%，销量达到71.48万辆。

今年前6个月，大众旗下诸多品牌中表现最突出的当属斯堪尼亚和MAN这两个商用车品牌，分别以5.15万辆和7.18万辆的成绩实现增长10.1%及9.9%；大众品牌商用车虽涨幅不大，也稍有提升，保持了增长的趋势，销量达到25.96万辆。此外，西雅特、保时捷的销量也实现增长。而大众、奥迪以及斯柯达品牌则呈现不同幅度的下跌。

6月涨幅最大的保时捷，今年上半年在全球交付新车13.35万辆，同比增长2%。尽管在欧洲市场，其销量同比下滑16%，在德国本土的销量甚至下跌18%，上半年仅售出14186辆，但在中国市场，保时捷共交付42608辆，同比增长28%。中国仍然是保时捷最大单一市场。

大众集团6月销量的增长主要是因为中国市场国五国六标准的更替，导致经销商大量清理库存，因此这样的上涨不足以说明整体的趋势，因为从整个上半年来说，尽管6月份实现15%的增长，但仍未能改变其在中国市场3.9%的下跌。

大众集团对自己的表现并不悲观，其销售负责人克里斯蒂安·达尔海姆（Christian Dahlheim）表示：“总体来说，大众在今年上半年表现不错。大众在竞争激烈的汽车市场上发展良好，进一步拓展大众在全球汽车市场上的占有率。”

梅赛德斯-奔驰

2019年上半年，包括smart在内，梅赛德斯-奔驰在全球销售119.50万辆车，销量下跌4.7%。其中，梅赛德斯-奔驰品牌销售了113.47万辆，同比降低4.6%。smart品牌也呈现下跌，尤其是6月当月销量同比跌幅达22.5%。（戴姆勒集团商用车销量不含在此）

除了中国市场以外，奔驰在欧洲、亚太其他区域及北美等全球主要汽车市场的销量都在下滑，下跌幅度从3.1%到8.8%不等，北美下跌最严重。

奔驰负责行销与销售的董事布丽塔·西格（Britta Seeger）认为，即使上半年销量欠佳，但奔驰依然领先于宝马和奥迪，并预计随着新款SUV的推出，第三季度销量将会增长。

与中国市场不同，美国贷款利率的上涨也影响到市场的需求，预计降息将有助于今年下半年新车需求的释放。

宝马

宝马集团官方数据显示，宝马品牌、MINI以及劳斯莱斯品牌全球市场累计交付125.28万辆新车，同比增长0.8%。

宝马品牌是销售的主力军，今年上半年销量为107.60万辆，同比增长1.6％。小众的劳斯莱斯大幅上涨42.3%，今年1~6月销量达2534辆。

MINI品牌表现不佳，上半年销量下跌3.9%。而宝马电动化车辆更是重灾区，6月销量下滑15.4%，整个上半年销量为5.60万辆，同比下跌1.8%。虽然其他公司并未单列电动车销量，但宝马在这一领域显然是落后了。

按区域来看，宝马在整个亚洲市场尤其是中国表现亮眼。包括MINI在内，上半年在中国交付新车350070辆，同比增长16.8%。

中国市场增长得益于SUV的热销，其中宝马X3上半年销量为5.8万辆，宝马X1超过4.8万辆。当然，国六标准后的销量如果可以继续保持，那么宝马的这一增长才可算是真正意义上的增长。

在美国市场，宝马以156440辆超过奔驰的147396辆，位列第一，并实现同比2.0%的增长。在这一市场，奔驰和奥迪分别下跌7.2%和6.0%。

销量，主要受市场需求的影响，当然还有其他各种外部环境因素也会对其产生影响，但车企在销售时，应该更多地将注意力放在整体的战略上，就像在美国市场已经进入豪华品牌销量前三的雷克萨斯一样，将销量这个数字就看作是品牌经营的“附属品”，立足长远，强化产品的可靠性，加之良好的服务，做好自己自然可以带来好的结果。或许这可以给竞争激烈的豪华车市场的参与者们一些启示。

什么成就了德国品牌？

一、“德国制造”已成为国家品牌

8200万人口的德国，为何能诞生2300个世界名牌？德国从农业国到工业强国，对品牌有着深刻的理解。在十九世纪以农业为主的经济模式转型进入工业化革命时，德国也走过偷学技术、仿造产品的阶段。当时德国产品质量低劣，价格低廉，英国议会特别在1887年通过对《商标法》的修改，要求所有进入英国本土和殖民地市场的德国货必须注明“德国制造”（Made in Germany），这在当时是一个带有侮辱性色彩的符号。现在，德国产品是世界上质量最过硬的产品，“德国制造”（Made in Germany）已成了精准、可靠、高品质的代名词。一百多年来，德国产品发生了根本性的逆袭，这其中的变化既源于在 十九世纪，德国明确提出“理论与实践相结合”的国家战略，在半个世纪的时间里将世界一流的科学家、工程师和技术工人结合在一起，在雄厚的基础科学研究上，大力促进应用科学的发展，使德国工业经济发生跳跃式提升；也源于德国企业对品牌的重视，将“专注”、“精准”、“完美”、“执着”的德国“工匠精神”注入企业的生产经营活动中，将德国的工业精神与制造文明融入“德国制造”这一国家品牌中。

二、“隐形冠军”为品牌成功

奠定了坚实基础

谈起德国的企业，首先浮现在人们脑海里的就是奔驰、宝马、大众、西门子这些工业大鳄。然而在德国，约占企业总数99%的中小企业，贡献了54%的经济增加值，拉动了62%的就业，它们同样是德国工业的中坚力量。

这些中小企业通常具有以下特点：一是业务集中在非常专业化的领域，产品市场占有率通常是世界第一、第二。二是年营业额在5000万至10亿美元之间。三是注重研发与创新，有自己的多项专利，有较高比例的技术人员。老板通常也是技术研发的主力，对新技术具有浓厚的兴趣，“亲力亲为”地创新。四是企业通常是家族企业，管理结构简单，运作灵活，对市场反应快。五是自有资金占了全部，保持与资本市场的距离，不受外界影响。家族企业、自有资金很好地控制了公司发展方向和资金流，确保了企业的连贯性。

在这些中小企业中有1400个左右是“隐形冠军”，被称为“散落在德国各地的珍珠”，公众和社会传媒对它们通常了解较少。在全世界3500个隐形冠军中，德国占到了近一半，集中在医疗技术、环境、专用设备、化工、电子设备等领域。“隐形冠军”企业战略的共性是：采用“利基”战略，专注某个狭小领域，逐渐形成持久的竞争优势；以质量为导向，高度注重产品核心质量和价值，精益求精地制造产品；注重技术革新，提供解决问题的专有技术，组织个性化生产；专注客户维护，有固定的客户群，有优秀的售后服务，与客户之间建立了充分的信任度。正是这些技术创新遥遥领先于同行的 “隐形冠军”，为德国经济和品牌的成功奠定了坚实基础。

三、明晰的企业理念是品牌战略的灵魂

在参观德国企业时，公司代表总是先介绍公司的理念是什么。企业先有一个理念，再有一个品牌。在这个理念下，形成一个品牌。如奔驰公司的理念：“要么拥有所有，要么一无所有。”宝马公司的理念：“开车的快乐”。奥迪公司的理念：“技术的前瞻者”。在清晰明确的企业理念下，以战略目标为基础，制定与企业战略相匹配的品牌战略，对内被员工接受，对外被合作伙伴接受。德国企业普遍重视品牌战略，规划企业3~5年甚至更长周期的品牌发展方向、行动步骤和资源配置。品牌核心价值、品牌定位以及品牌营销策略，都脱胎于品牌战略。

为实施品牌战略，多数德国企业会确定专门负责品牌的董事，管理公司品牌事务，成立由营销、设计、制造、质量、采购、广告、人力资源等部门组成的委员会，协调品牌建设工作。品牌战略作为企业战略的一部分，在生产经营的各环节贯彻执行。

四、持续创新是品牌增值的

核心动力

“品牌的根基是品质，品质的形成和提升靠的是技术创新和扎实的质量管控，品牌的建立是附着于优异品质之上的。品牌所附加的一切其他价值，都以品质为基础，没有品质，就没有品牌的一切。”

宝马公司在产品研发中将创新与满足客户需求紧密结合。公司有长期合作的市场调研机构，每年都针对产品性能、使用情况、服务质量、客户感受及建议等进行调查。以客户为中心，注重客户情感体验，跟踪消费者的行为喜好。在产品研发中落实客户的建议与要求，持续创新，不断推出具有完善操控性、舒适乘用性、可靠安全性、优雅而精美外观的新车，忠实满足客户需求。

德国工业生产高度自动化和机械化世界知名，这次参观空客汉堡生产线，我们在领略德国工业先进制造的同时，也了解了它质量把控的严格。在部装生产线，可同时装配10架飞机的巨大生产线呈“U”形移动，产品流水作业，平均每小时移动一米。所有的内部装饰、检测和验收都在生产线上完成。现场质量控制非常严格，每道工序完成后工人先自行检验盖章，然后由专职检验人员进行检验，程序严谨而高效。公司持续创新，2015年6月空客宣布将改变A320系列飞机的机翼生产模式，从原来静态总装变为半自动化脉冲线总装。通过智能制造，有效缩短产品制造周期，提高产品质量。

德国的许多企业都拥有多项专利，把创新作为日常工作的中心，通过创新保持技术领先，以提高效率，确保质量，达到增值。正是因为对技术的不断追求，德国产品的品质得以持续保证并享誉全球，3000多件德国产品在全世界具有说一不二的定价权。

而德国在2013年提出工业4.0的战略，以智能制造为主导的第四次工业革命，旨在不断创新，建立一个高度灵活、个性化和数字化的产品生产与服务模式，提高德国的工业竞争力，这对德国产品的品质又是一个有力促进。

五、完善的服务是品牌的最佳体现

服务是品牌给客户最直接的感受，优质的产品，加上贴心的服务，可以提高客户对品牌的满意度，进而形成忠诚度。

为了让用户感受“开车的快乐”这一核心理念，宝马公司也特别注重服务的品质。公司制订了从订车到取车全套优质的销售服务体系，无论在世界任何地方购车，都可以来宝马总部提车。客户可以亲眼看到自己订购的车在生产线上组装成功，并在宝马展示中心进行独特仪式的交车。远程的客户可以驾驶自己的汽车旅游一周，再交给宝马公司托运到自己的居住地。通过优质的服务进一步增强品牌体验，让消费者在全过程中感受公司的核心价值，形成对“宝马”品牌的忠诚度，一步一步把“宝马”品牌推向世界品牌的顶端。据介绍，宝马公司此举去年为其赢得近400万客户。

六、良好的社会责任是品牌长青的保障

在德国，天空是蓝的，莱茵河的水是清的，处处树木茂盛，色彩缤纷。尽管德国有奥迪、宝马，但大多居民开的是两厢轿车、迷你小车。德国没有因为成为工业强国而丧失优美的环境和美丽的自然。企业以保护环境，节约资源，减少浪费，服务社会为导向，强调可持续发展。在德国市场与行销协会每年进行的品牌评估与排行时，不仅考虑了质量、货币价值、经济指数、盈利、创新等因素，还考量品牌对社会的贡献度，以激励企业将社会责任作为要务。

制药企业Bayer公司的企业品牌口号是：“拜耳：用创新科技使生活充满活力”（Bayer: Science for A Better life）。这个口号是对品牌内涵的综合描述，反映了企业理念和社会责任的结合。宝马公司在世界25个国家有生产基地，为了便于开展业务，公司的质量手册在全世界都是一个标准，均包含六大体系：一是有关国家的法律体系（劳动法、竞争法、生产安全等）；二是政策、政治因素（政治的稳定性、税收税务、有关自由贸易协议、社会不利因素等）；三是经济因素（银行利率，通货膨胀、失业率等）；四是社会文化因素（消费者行为、风俗文化）；五是技术方面（研发条件、对新技术转化的条件、专利保护）；六是环境保护（欧盟环境标准，环境保护法等）。这六个体系看似与生产技术标准不相关，但在深层次上反映了宝马公司注重消费者接受度，关注环境保护与社会责任，注重平衡发展的理念。

德国大众公司近期的柴油车尾气检测超标事件，则是一个反面案例。大众公司对设计缺陷采用隐瞒的欺骗行为，是置企业社会责任而不顾的行为。大众股价应声跌落，总裁及多名高管引咎辞职，美国提出巨额索赔，公司需在全球召回百万辆以上的“故障车”。虽然基于社会对大众品牌的长期认可，大众公司的股价在下挫后有所回升，但不可否认这一事件对大众品牌形象造成了严重损害。

七、员工的品牌责任意识是品牌

发展的内在推力

企业员工是品牌文化的传播者，是优质服务的实践者。品牌不仅要让消费者了解喜爱，更要让员工理解和认同。在德国企业，超过95%的人都认为品牌成功对公司很重要，员工的行为是品牌运作的重要措施。德国企业注重维护建立雇主品牌，注重培养员工的品牌责任意识，将品牌意识贯穿在员工心里、血液中。员工以“我们是品牌企业的员工”来约束自己的行为符合公司品牌要求。他们认为“一个公司有了品牌的话，一定会使整个公司增值”。

从我们接触的德方员工中，无论是多尼尔公司的老飞行员，还是空客公司参观的讲解员，现在回想起来，印象依然生动具体。那充满激情的讲解和富有意味的形象比喻，让人难以遗忘。员工有如此表现，是基于对企业深刻地了解，对品牌怀有深厚的感情，进而形成了对企业和品牌的忠诚。他们让我们感受到了品牌在员工内心建立的那种情感，感受到了品牌的巨大感染力，看到了品牌企业的员工是如何用实际行动践行着企业的品牌理念。

八、品牌使用要考虑风险与

市场认可度

品牌并购融合是一个缓慢的过程。拜尔公司（Bayer）最早从事制药业、农用化学产品和公共服务三块业务。后来业务整合，将从事公共服务的Currenta公司出售时，为规避风险，规定今后Currenta公司名称中不能再含有拜尔字样，不再与公司品牌形象产生任何关联。2006年拜尔公司购买了另一家制药公司Schering, 在整合过程中，品牌形象一直为Bayer-Schering，直到2014年才彻底成为Bayer。这个过程有十年时间，就是考虑到公众的心理接受度和市场的认可度。

奥迪公司四环相扣最初代表二战前合并的四家公司联盟：奥迪（audi）、霍希（horch）、漫游者汽车公司（wanderer）和小奇迹（dkw），生产的产品有自行车、摩托车和小客车，历经百年，业务逐渐专注于中高端汽车市场，LOGO也从最初的四家公司名称复杂组合演变为今天的简洁图案。

通常两个同样大小、实力相当的公司，公司品牌整合要5~7年才能成为一个统一品牌。奥迪公司特别强调在并购过程中要注意品牌混乱，在制订战略中要把品牌整合过程考虑进入，不能操之过急。

这次培训使我们对德国企业的品牌创建有了深入了解，结合工作实际，对集团公司的品牌建设工作也具有重要启示。

（一）深刻认识品牌建设的迫切性

德国的“工业4.0”也好，美国的“新硬件时代”也好，在没有硝烟的战场上，国家实力竞争打拼的就是其拥有强势制造业品牌的数量和品牌本身的质量。中国是制造大国，却是品牌弱国，出口产品中拥有自主品牌不足10%，德国人对中国品牌的认知远低于国人对德国品牌的认知。品牌建设是成为国际化企业的必备动作，是现代企业的首要任务。中航工业早就认识到品牌建设的重要性，并努力推进。所属企业也要深刻认识到品牌建设的必要性和紧迫性，在抓生产建设的同时，同步开展品牌建设。中航工业作为国有特大型企业，产业和产品覆盖范围广，品牌建设是一项复杂和艰巨的任务，我们要坚定不移地推行集团公司品牌建设，既要符合品牌建设的规律，又要与国际上的通行做法相结合，不断提高集团公司品牌塑造的能力。

（二）品牌建设要融合到企业的方方面面

德国之行最大的感受就是：点点滴滴皆品牌，品牌存在于企业的方方面面。德方引领我们参观企业博物馆，说企业的发展史，就是品牌的历史，这里就是企业的品牌发展历程。无论在宝马、奥迪，还是空客，品牌贯穿在企业生产的全链条，时时体现在每个环节中，流入到每个员工的血液中。我们开展品牌建设追求的理想境界是：当集团公司品牌建设达到一定阶段，建立了完善的品牌体系，“塑造品牌价值”就逐步从单纯的品牌自身建设中超越出来，品牌和生产经营将结合成一个整体，扩大到品牌创造的全过程，扩大到集团公司经营管理的各方面。

我们要摈弃先把生产搞上去，再来做品牌的思想。品牌不是高大上的东西，而是存在于企业生产经营的每个环节。企业生产经营是品牌价值实现的过程和手段，两者紧密结合，密切相关。做事之前就有明确的目标，必定会少走弯路，事半功倍。在企业制定战略时，就将做一流品牌的目标考虑进入，在战略落地执行的各个环节中贯彻进去，持之以恒，必然会打造出优秀的品牌。

（三） 品牌塑造要持之以恒

德国的百年企业比比皆是，无论时代如何变迁，企业的理念依然清晰而明确，并且一直在坚持。生产铣齿和磨齿机床的制造商Kingelnberg已有近200年历史，进入家族管理的第7代，制造优质产品的理念还在传承。理念是一个企业的核心，一个品牌的灵魂。西门子公司最初没有形成自己的品牌理念，没有一个品牌主导其中，走了不少弯路。

中航工业品牌建设持续打造以“中航工业”为核心的统一品牌，在打造国际品牌的战略中制定明确的目标，就是期望以品牌为主导，向社会清晰传递我们的企业理念。作为传统的军工企业，采取军民融合、产融结合的思路，在发展航空制造业的同时，拓展非航空产业和现代服务业，围绕品质、创新、安全、信任等核心价值，通过市场化运营和资产证券化，实现航空报国的宗旨理念。

（四） 注重品牌内涵建设

品牌是面子，质量就是里子。创新、严谨、注重品质是品牌长盛不衰的根本。国资委在央企品牌建设中指出，自主创新是品牌的内核，品质是品牌的基石，管理是创建品牌的保障，诚信是品牌的命脉，“创新、品质、管理、诚信”是一个卓越品牌必备的优良基因。《中国制造2025》也特别提出“加强质量品牌建设”。在品牌建设过程中要摒弃“重外在轻内涵、重使用轻创造”的现象，不能只做表面文章，要真正落实在保质量、促创新、抓管理上。

随着逐年的技术改造，中航工业所属企业的自动化、数字化生产程度越来越高，因技术设备落后所带来的质量差别在逐步缩小。产品已经走出国门，进入国际市场，像中航光电连接件就出口到欧美，用在了德国电动自行车上，但是这样的企业和产品还太少。

我们应认真学习德国人精益求精、严谨的工作精神，有计划地培养一批立足细分市场和专业领域，以专注、专业、创新为主要特征，参与全球竞争的“隐形冠军”。运用创新开发、提升质量、差异化产品、特色化服务等路径提升品牌内涵价值。通过优质的产品维护企业品牌，诠释企业理念。通过专业、规范、多样化的服务保障体系，提高产品附加值，有效培育客户的忠诚度，推动品牌成功。

（五） 继续深入中航工业品牌管理

我们要树立科学的品牌观，同步关注价值创造和品牌保护，认真规划品牌架构和产品类别，逐步搭建系统的品牌管理模式，在全集团内研究推进品牌塑造的制度和措施，使每个所属单位，不仅成为集团品牌的使用者，更成为集团品牌的创造者。通过科学组织集团各所属单位开展提升集团品牌价值（包括其自身创造的产品品牌）的活动，实现集团品牌竞争力和附加值的持续提升，树立在全社会高知名度、高美誉度的企业和产品品牌。

在品牌保护上，国际上的通行做法是注册保护。德国企业的法律意识非常强，许多公司常年聘请专业律师为公司办理注册保护事宜。企业对公司名称、品牌LOGO等都进行了注册，而且每年还不断增加新的内容。当前集团公司已开展了相关工作，取得了一些进展，但在国内外的注册工作还未全部完成。针对国内外“注册后5年内如不使用即失效”的商标保护规定，要抓紧研究制定中航工业品牌在产品中使用的管理办法，着力推进中航工业品牌在产品上的应用，以确保品牌注册的有效性，同时推动所属企业开展所属商标的注册保护工作。

中航工业在品牌管理中开展的一些做法，与德国的一些大企业很相似。比如公司品牌授权使用，就与德国拜耳公司为规避风险，禁止已出售企业继续使用原公司品牌的做法一致。德国对并购企业进行品牌融合的经验，对我们在国际化进程中面临的品牌整合，也是一个有益借鉴。

（六） 品牌与文化要密切结合

优秀的公司都注重培养员工的品牌意识和对品牌深厚感情，激发员工对品牌发自内心的热爱和忠诚。德国企业从情感入手，以内部情感创雇主品牌，以外部情感创企业和产品品牌。正是因为德国民众对民族的深厚情感，使“德国制造”（Made in Germany）成为国家品牌。欧盟主席甚至期望以情感为纽带，创建“欧洲制造”（Made in Europe），把欧洲也做成一个品牌。

我们在品牌建设的过程中，需在企业文化与品牌建设的结合上多下功夫，注重品牌文化培训与宣贯，让员工认可和理解企业品牌文化的内涵，培养员工品牌的归属感、责任感和品牌荣誉感。关注员工内心，注重情感交流。让员工深切感受到品牌不是身外之物，不仅是一个LOGO，一段文字，更是发自内心的一种追求。使员工深刻理解“中航工业”品牌的塑造不仅仅是品牌工作者的任务和集团总部的工作，而是全体员工的自觉追求和共同行动。在造就企业品牌的同时，提升企业形象和员工的社会地位。

（七）关注品牌与社会、环境的和谐发展

德国森林覆盖率达到30%，对自然环境保护的很好，整个社会的环境保护意识非常强。访问的几家公司都提到了企业对环境保护的重视和行动，可见这已成为大家的共识。品牌建设应是以品牌的视角和思维去看待经济、环境、社会的和谐发展。企业要实现长远发展，要注重资源节约和环境保护，注重可持续性，这是建设国际化的企业集团必须具备的基本素质。

这次培训，前期组织全体团队成员对各单位品牌建设工作进行了认真梳理和思考，针对面临的困惑提出需要解决的问题，带着问题启程。在培训中大家积极互动、互相启发，培训的时间虽不长，但收效是显著的。团队成员开阔了眼界，增长了见识，感受颇丰。大家近距离感受了德国制造的魅力，对德国品牌在世界独树一帜的奥秘有了深刻体悟。今后必将会把这次培训的成果应用到实际工作中，推动中航工业品牌建设工作快速前行。

你以为改装手表就是换针换面换带？一开口我就知道你是新司机！

手表改装，从大家更熟悉的汽车改装作类比开始聊吧。 有以下A、B、C三种情况。

A

街边的改装小店，换音响，加装一个倒车音像雷达，做做贴膜，还兼职洗洗车子，这就是大部分DIY 的玩法，不要小看这些上不了台面的小作坊，原厂会反过来学习其成功的秘诀。

举一个例子，2004年我们一帮表友迷上沛纳海，聚会聊天成立俱乐部，其中一个玩法，给爱表换上不同材质不同颜色不同造型皮带后，整块表展示出不同的个性。同时也涌现了一批皮带制造者，他们应该算手表改装者。今天沛纳海将用皮带展示不同个性，当成沛纳海文化的重要一环，原厂也出了许多五彩缤纷的皮带，有些原厂品质和创意带已经远超第三方设计，原厂和副厂同时发展，大大丰富沛纳海皮带的个性化。所以对于原厂来说，不是做不做得到，而是愿不愿意做的问题， 主要是商业成本的考量。

更换了不同表带的沛纳海

B

宝马M公司是宝马集团内的一个专业机构，其使命就是把性能卓越的宝马汽车推向巅峰，例如看到后面贴标上M3、M4标的BMW，现在除了设计和制造高性能的车型之外，也会推出M选装套件，满足客户极端的个性需求。

宝马BMW M4

与汽车改装比起来，手表改装更保守，机芯部分不容易改，大部分手表改装只是在外壳颜色和盘面指针方面下下功夫，就如同车子换个大包围，换换真皮座椅。但区别M公司是直属原厂，是品牌认证的部门，在安全允许情况下，可以对汽车各部位进行改装成为单独的M系列。今天，积家列出换针换面换带的排列组合供客户选择。江诗丹顿的阁楼工匠特别定制服务团队则可以帮助客户实现从机芯到功能完全定制，这才是最高境界的改装。

江诗丹顿阁楼工匠定制款

C

奔驰的改装车厂AMG所做的是在原有的动力系统上加以改进，榨出发动机的最后一分动力！除此之外还提供了各种改装套件，AMG是奔驰为数不多的官方许可的改装厂，现在已经被收归于奔驰旗下。对于手表而言，也就是说如果对外壳及盘面改装得好，就有机会被原厂收编或认可，成为公司的一部分，从游击队成为正规军。

奔驰Mercedes-Benz SLS AMG

说完上面三种类比的情况，现在专注来聊聊手表改装。不久前Zenith（真力时）宣布授权英国钟表改装公司Bamford进行旗下腕表的改装，建立了正式的合作关系。

Bamford Watch Department成立于2003年，总部设在英国伦敦市中心的Mayfair（梅费尔）地区，主营业务是为客户提供各大奢侈品牌腕表的售后改装服务。先不论做得好不好看，个性的定制更考验个人品位，毕竟载体本身是原版的手表，有潜意识的对比。新一代的年青人已经不再满足于品牌出的常规款，如何在外观上做得与众不同成为一种前卫流行，再加上互联网的多重曝光，这几年Bamford也就做的风生水起。

Bamford改装的劳力士

我个人从商业角度探讨一下这件事情：

大部分的品牌还是会抵触后期改装，虽然原厂有实力做任何定制化服务也有实力维修处理非官方改装产品，但对于如劳力士、江诗丹顿这样的大品牌来说得不偿失，而且面临市场对原厂产品混乱的错觉，所以直接用“原厂不保修任何改装品”一刀切的方法，既表明品牌的态度也可免得被麻烦。

Bamford改装的真力时

比弗先生（Jean-Claude Biver）是钟表界的传奇人物，将宝珀、宇舶重振，2014年被指派为LVMH集团钟表事业部总裁，负责Tag Heuer（泰格豪雅）、Zenith（真力时）、Hublot（宇舶）运营，他是位商业奇才，善于制造话题，亲自参加活动，活力四射曝光极高，经手的品牌点石成金业绩翻倍。

2017年1月3日，他宣布暂代Zenith CEO直到找到合适的继任。

比弗先生

要知道比弗旗下的宇舶才是真正定制高手，盘面材料机芯天马行空任选，这就是宇舶融合艺术的核心，只要有好的案例，一定谈得下少量的定制。

作为正统瑞士钟表品牌，真力时的品牌DNA中保持着敢于尝试和突破的精神，近年在运动款飞行员的成功，就是得益于个性化市场的发展。这个时候有Bamford帮忙，可以在Zenith推广上做到双赢，让Zentih大飞行员表大放异彩，以比弗先生的敏锐度，他不会放弃这样的机会。而因为Zenith的背书，Bamford也从我前面讲解的A开始进化到C，终于有大品牌的加持，双赢何乐不为？

说到改装，我最敬佩的是Ludwig Oechslin博士在ETA7750基础机芯上用九个零件实现年历功能！从技术的创新到获奖的外观设计，开发了MIH这样的品牌产品，其专利技术也授权给了Zenith。

MIH用ETA 7750机芯改装后的成品

我也相信Bamford真正的目标是成为我开篇所述三种情况中的B——原厂。不只是满足在其他品牌的基础上修修改改，虽说大树底下好乘凉，但那永远是跟随者 ，一旦有了品牌而且有行销网络，再加上机芯，会是另外一个颠覆。Bamford是否成为这样的成功品牌，拭目以待 。

如果说Bamford是让客户追求不同的个性，那么两年一届的Only Watch ，更是独一无二产品与慈善的结合，更有原厂背书，是否更有意义呢？

参加Only Watch的部分品牌

最后，聊一下我对改装的态度，本人属于保守传统型，坦白说对只是换换颜色换换指针的小儿科没兴趣，只要非品牌的改装，都是名不正言不顺，如果只是贪玩开心就好，更倾向于品牌主导的改装也就是定制，或买个限量款也可。但另外一种改装，我是有兴趣的，将古董怀表机芯改装到手表壳里面（这样的DIY讲究的是机缘巧合），找到合适的机芯再请人画个珐琅，做到真正的唯一，这就是玩。█

（部分观点已发表在《周末画报》）

怎样做2019年的幸存者？曹德旺说：自救

文 / 华商韬略 茱莉 夏乔

两天前，曹德旺的一番话，让他再次成为媒体镜头下的焦点人物。

在一个论坛上，谈到民营企业日子难过的时候，曹德旺说“民营企业应该积极的自己救自己”只要企业不死，就可以东山再起。同时，他还表示：中国要繁荣，要致力于一种不以胜败论英雄的民族文化，像对待褚时健一样鼓励那些创业失败的人。

曹德旺本身就是一个富有传奇性的民营企业家，他把一块玻璃做到了世界第一。

【1】

1984年的一天，在武夷山搭车的曹德旺被司机“训话”：别碰坏了挡风玻璃，一块几千块钱呢！还是日本进口的，国内根本没有。

那时，从日本进口一片汽车玻璃，成本价才200元，到中国居然卖到8000多元！因为，这些外资企业吃定了中国市场：中国没有人能做出这样一片玻璃。

这深深刺痛了曹德旺的民族自尊心，也让他看到了巨大商机。“我决定为中国人做一块属于自己的玻璃！” 并且十分笃定：如果他来做，不会让汽车玻璃的成本超过200元！

他花了2万元买下了上海耀华玻璃厂一套设备的旧图纸，又跑到国外搞来一套机器，然后请来一批专业人士，开始干！数次实验后，曹德旺口中“成本不到200元，售价2000元”的汽车玻璃，出炉了。

刚开始，他把玻璃推销给汽车厂商，但厂商“不认”；于是，他转攻汽车维修厂，从此打开销路，当年就赚了70万元。1987年，40岁的曹德旺成立福耀玻璃，销量一飞冲天，一年狂赚了500万元。有人评价他不是在做玻璃，而是在“印钞票”！

【2】

福耀成功后，模仿者随之而来，市场竞争激烈，生意越来越不好做，于是曹德旺主攻为汽车厂家配套的市场。

凭借领先的优势，一番摧城拔寨后，一汽捷达、二汽雪铁龙、北京切诺基等一众汽车厂商纷纷成为福耀的合作伙伴，福耀也迅速占领了国内40%以上的市场。

但曹德旺并不满足于此。他渴望，福耀玻璃有一天能够更多地镶嵌于世界级名车上。解决的办法，还是专注做玻璃，专注技术，专注研发和创新。

为奥迪A6的配套，成了福耀挺进国际OEM、征战全球市场的新起点。2010年9月，福耀玻璃工程研究院成立，后来福耀成功拿下全球一众汽车巨头，如通用、福特、奔驰等公司的汽车玻璃配套，并快速建立世界级影响力。

【3】

1993年，上市后的福耀越做越大，曹德旺也前所未有地遇到了很多新问题。

最大的问题，是上市公司的规范化管理。“当时国内可以学的榜样不多，于是他向西方企业学习。

1995年，他偷师美国，在福耀引进独立董事制度，聘请专家担当公司董事会的独立董事——这一做法，在当时的中国资本市场首开先河。

作为上市公司，为了回报小股东，曹德旺在分红上也舍得撒钱。“我们大把发现金红利、股利，我们分给股东们的红利远远大于我们从资本市场募集到的资金。”

为了维护小股东利益，他还做过一件很傻的事。1996年，福耀与法国圣戈班合作，法方控股51%，福耀玻璃占股49%。当时，曹德旺本想“借助圣戈班全球销售网络和行销经验扩张海外市场”，但最后发现，对方只是把福耀当作全球布局中的一颗棋子。

合作3年双方不欢而散。福耀集团还因此出现亏损。如果再这样下去，必然让小股东跟着一起受损。于是他，出资3000万美元回购圣戈班持有的福耀股票。

这件事看起来很傻，但曹德旺认为它是“这辈子做得最骄傲的事情之一”，因为福耀有胆量把它买回来，不仅是维护企业的信誉，也是维护中国人的信誉。

30余年，曹德旺不仅实现了“为中国人做一片自己的玻璃”的目标，而且让全世界1/4的汽车玻璃都姓了“曹”。

曹德旺一直认为，是时代和社会“厚报”了自己，因此他总是乐观地看问题。

功成名就后，曹德旺，觉得钱多了是身上的“赘肉”，要“减肥，消除赘肉”。于是，他致力于慈善事业，至今捐款数额高达110亿元。他说，如果企业家没有社会责任感，充其量也只是富豪而已。

2009年，曹德旺被誉为“企业界奥斯卡奖”的安永全球企业家奖，成为该奖项首位华人得主。在颁奖典礼现场，他高举着中国国旗大声说道：我是代表中国人来领这个奖的。

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